MEMBANGUN PEMBERDAYAAN PEGAWAI DALAM ORGANISASI

0
72

MEMBANGUN PEMBERDAYAAN PEGAWAI DALAM ORGANISASI

Oleh: Marzal

 

Abstrak

Organisasi masa depan,  adalah organisasi yang sarat dengan knowledge workers yang dapat menciptaan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology.  Pimpinan perlu memandang Pegawai sebagai sumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalam perwujudan visi organisasi. Oleh karena itu, pimpinan perlu mengubah mindset mereka dalam memandang Pegawai, agar pas dengan smarttechnology yang digunakan oleh organisasi. Ada persyaratan dasar yang harus dimiliki oleh pimpinan dalam memandang Pegawai yakni (1) Pegawai adalah manusia,(2)Orang pada dasarnya baik, (3) Birokrasi membunuh inisiatif, dan  (4) Tugas pimpinan adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi Pegawai.

Seorang pimpinan yang memberdayakan harus menjadi seseorang konselor atau penasihat bagi tim dan individu – individu pada suatu organisasi. Tugas pimpinan bukan dikaitkan dengan pemecahan masalah atau mencari jawaban – jawaban, melainkan tugas seorang pimpinan adalah membantu orang – orang memahami dengan jelas bagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas pimpinan bukanlah memberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan – tujuan atau visi bersama dan mendorong Pegawai untuk bersama – sama meraihnya.

Kata kunci: Pemberdayaan pegawi, organisasi

A. Pendahuluan

Kebutuhan masyarakat yang semaikin beragam dan kompleks membawa konsekuensi pada organisasi untuk kerja keras mengerahkan segala strategi, metode, teknik dan segala upaya lain agar kebutuhan masyarakat dapat terpenuhi secara memuaskan.Pergeseran teknologi yang digunakan dari hard automation ke smarttechnologyyang dikuasai oleh masyarakatpun membawa konsekuensi bagi organisasi memiliki kualitas pekerja tertentu untuk dapat mengoperasikan teknologi tersebut secara efektif agar  menghasilkan aded value bagi masyarakat/customers.Organisasi sudah semestinya memiliki human resource yang mumpuni dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan kualitas custumer yang senantiasa meningkat. Human resource inilah yang disebut dengan knowledge workers.Hanya knowledge workers yang mampu menjadikan smart technology produktif untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers secara lebih baik.

Knowledge workers adalah pekerja yang memiliki keterampilan,pengetahuan dengan kompetensi yang sesuai; yang diperoleh dari pendidikan formal, dan kemampuan untuk belajar serta untuk memperoleh tambahan pengetahuan. Knowledge workers memanfaatkan pengetahuannya untuk menciptakan produk dan jasa dengan menggunakan smarttechnology.Karakteristik smart technologytersebut memerlukan pemberdayaan Pegawai sebagai pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang pas dengan teknologi tersebut. Pemberdayaan Pegawai (employee empowerment) merupakan pendekatan pengelolaan terhadap sumber daya manusia yang pas dengan karakteristik pekerjaan dan pekerja jaman teknologi informasi yang bertujuan  menghasilkan value bagi customers, dengan memanfaatkan smart technology secara optimum.

Pendekatan pemberdayaan Pegawai dapat memanfaatkan secara optimum kemampuan smart technology dan kemampuan Pegawai (dengan knowledge yang dikuasai mereka) untuk menyediakan produk dan jasa bagi customers.Dengan knowledge yang dikuasai oleh Pegawai, organisasi memberian kesempatan kepada Pegawai untuk memampukan dirinya sendiri dalam merencanakan dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab nya.

B. Apakah Pemberdayaan Itu?

Richard Carver (Clutterbuck 2003:3), managing director  coverdale Organization, mendefinisikan pemberdayaan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu untuk mengemban tanggung jawab pribadi atas upaya mereka memperbaiki cara mereka melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Hal itu menuntut diciptakannya suatu budaya yang mendorong orang-orang di semua tingkat untuk merasa mereka bisa menghasilkan perubahan dan membantu mereka mendapatkan kpercayaan diri dan ketrampilan-ketrampilan untuk menghasilkan perubahan-perubahan itu.

Bowen dan Lawler dalam artikelnya “The empowerment of service workers:what, why, how, and when,”Sloan Management Review, Spring 1992, volume 33 no.3., menyebut bahwa pemberdayaan bukanlah :

1.Delegasi.

David Oates menggariskan perbedaan antara delegasi dan pemberdayaan. ”Delegasi,” katanya, ” dilakukan oleh pimpinan. Pemberdayaan, jika berjalan dengan baik, dilakukan oleh bawahan.”

Jack Furrer, direktur pendidikan manajemen di perusahaan farmasi multinasional Ciba-Geigy di Swiss itu, sependapat : ”seringkali delegasi sama dengan dumping. Kadang-kadang ia lebih positif dan berupa suatu keseimbangan antara pengarahan  dan otonomi. Tetapi biasanya ia masih tidak memiliki unsur dukungan seperti yang dilibatkan oleh pemberdayaan.”

  1. Tanggung Jawab.

Tanggung awab sendiri bukanlah pemberdayaan, kata Paul Evans, profesor perilaku organisasional di sekolah bisnis Perancis INSEAD. ” pemberdayaan bukanlah sekedar masalah menyodorkan tanggung jawab lebih besar di suatu organisasi,” katanya. ” adalah goblok dan gila untuk melakukan hal itu pada orang-orang yang tidak memiliki ketrampilan-ketrampilan dan kompetensi-kompetensi untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka.” John Nevin, CEO Firestone, ”Jika Anda ingin membuat gila seseorang, cara paling mudah untuk melakukannya adalah dengan memberi rasa tanggung jawab yang dalam, tetapi tanpa otoritas.”

Meskipun demikian, Evans dari INSEAD lebih menyukai istilah Perancis ”Responsabilization” daripada ”empowerment.” yang disebut belakangan itu, katanya, ”mengandung ciri keamerika-amerikaan yang paling jelek. Jika orang harus menggunakan istilah itu, saya lebih suka menggunakan istilah Perancisnya, yang tidak begitu emotif dan menerumuskan.”

  1. Trik Pemangkasan ongkos.

”Apakah orang-orang diberdayakan untuk mengembangkan bisnisnya atau mereka diminta untuk memangkas ongkos-ongkos dan membuahkan keuntungan-keuntungan jangka pendek?” tanya Bernard Taylor dari Henley Management College. ”Orang-orang tidak bodoh,” katanya:

Mereka membutuhkan suatu visi mengenai masa depan dan suatu jaminan bahwa pekerjaannya masih akan tetap ada dalam beberapa tahun mendatang. Ini menuntut komitmen untuk mengembangkan bisnis. Tetapi sekarang ini perusahaan-perusahaan mengalami masalah besar dalam memotivasi Pegawai mereka dan membujuk mereka agar membangun komitmen. Itu terjadi karena serikat-serikat buruh sudah dibuat tidak berdaya, restrukturisasi besar-besaran telah mengakibatkan PHK besar-besaran, perusahaan-perusahaan diperdagangkan seperti komoditas, dan para pimpinan serta Pegawai tidak tahu dari menit yang satu ke menit berikutnya apakah mereka masih memiliki pekerjaan. Pemberdayaan seringkali diperkenalkan dalam konteks mentalitas pendudukan masa perang.

C. Mengapa Pemberdayaan Sekarang Ini Penting?

Meski istilah ”empeworment”dalam konteks manajemen relatif belum lama dikenal, tetapi embrio lahirnya empowerment dalam teori manajemen sudah lama dikenalkan.  Eksperimen Hawthorne di Westinghouse tahun 1920an, misalnya,ditunjukkan bahwa produktivitas meningkatkan ketika staf merasa bahwa mereka diberi perhatian. Setelah perang dunia II,tentara-tentara pendudukan memasang para direktur di perusahaan-perusahaan Jerman, tetapi mengecam keras gagasan untuk melakukan hal yan sama di negeri mereka sendiri.

Lebih jauh Kernaghan (2003:17) menyebut bahwa baru pada 1960-an, dan yang merupakn tamparan yang bisa dimengerti terhadap pendekatan waktu dan gerak yang populer dalam dekade sebelumnya, gagasan tentang keterlibatan kerja yang lebih besar benar-benar mengemuka. Pada titik itulah sejumlah ilmuwan manajemen, terutama Smith dan McGregor, Drucker, dan Likert, mulai mempertanyakan peranan orang-orang di tempat kerja baru yang serba otomatis itu. Hal itu mengarah pada konsep job enrichment bahwa suatu peran kerja yang lebih bervariasi bisa membuahkan motivasi dan produktivitas yang lebih besar, meskipun gerak-gerak repetitif mungkin merupakan cara kerja yang secara teknis paling efisien.

Di Skandinavia selama 1960-an dan 1970-an Einar Torsrud yang berpikiran merdeka itu beserta kolega-koleganya di Arbedspsykologisk Institute di Oslo mendorong perusahaan-perusahaan untuk bereksperimen dengan kelompok-kelompok kerja semi otonom. Pada 1970-an, kemajuan-kamajuan teknis dalam peralatan mesin mementingkan untuk mempromosikan konsep-konsep seperti group technology, dimana produksi difokuskan pada ”sel-sel” di mana tugas-tugas besar ditangani oleh para operator yang mempunyai aneka ketrampilan. Pada saat yang sama, sejumlah wiraswastawan radikal Eropa, misalnya Houni yang dari Jerman itu, memberi para Pegawai hak untuk menyeleksi pimpinan-pimpinan mereka sendiri dan, akhirnya, kepemilikan atas usaha-usaha mereka sendiri.

Lingkaran-lingkaran kualitas, yang diimpor dari Jepang itu, membuka mata orang-orang barat terhadap sumbangan potensial yang bisa diberikan oleh orang-orang di tingkat operator, dan wawasan ini dipertegas oleh popularitas Total Quality Management.

Pemberdayaan, dalam segala bentuknya, berkembang pelan dari semua ide ini. Meskipun demikian, dalam 1980-an trend-trend di dunia bisnis mulai menegaskan pentingnya melakukan pendelegasian secara lebih luas dan mendelegasikan pekerjaan yng lebih bernilai. Telah muncul kebutuhan untuk:

  • Membuat orgaisasi-organisasi lebih tanggap terhadap pasar.
  • Men-delayer(memangkas tingkat-tingkat struktural) organisasi-organisasi untuk mejadikan mereka lebih responsif dan cost effective.
  • Mengusahakan agar Pegawai-Pegawai dari berbagai disiplin berkolaborasi dengan supervisi yang minimal dengan jalan berkomunikasi secara horizontal. Bukannya secara vertikal hierarki
  • Mengusahakan agar para CEO dan manajemen puncak, melangkah surut dan melakukan pekerjaan yang lebih bersifat strategis
  • Menyadap semua sumber-sumber yang bisa membantu mencapai dan meningkatkan competitiveness
  • Memenuhi harapan-harapan yang lebih tinggi dari angkatan kerja yang pendidikannya semakin membaik

Michael Osbaldeston, chief executive Ashridge Management College, menegaskan di depan peserta konferensi tahun 1993 mengapa ia menganggap pemberdayaan telah menjadi begitu penting akhir-akhir ini:

  • Kecepatan perubahan yang semakin tinggi, turbulensi lingkungan, cepatnya respon persaingan dan akselerasi permintaan-permintaan pelanggan menuntut kecepatan dan fleksibilitas tanggapan yang tidak sudah tidak cocok dengan cara kerja organisasi dengan model kontrol dan komando gaya lama itu.
  • Organisasi-organisasi sendiri tengah berubah. Akibat dari downsizing(perampingan), delayering(pemangkasan hierarki struktural), dan desentralisasi berarti bahwa metode-metode kuno pencapaian koordinasi dan kontrol tidak lagi sesuai. Upaya mencapai kinerja dalam situasi dan kondisi baru ini menuntut agar staff mengemban tanggung jawab yang jauh lebih besar.
  • Organisasi-organisasi menuntut kerja yang lebih lintas fungsi(cross functional), kerja sama lebih padu di antara bidang-bidang, integrasi lebih baik dalam proses-proses jika organisasi yang bersangkutan ingin memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Kerja sama seperti itu bisa dicapai lewat pemberdayaan.
  • Bakat pimpinanial yang benar-benar bagus semakin dipandang langka dan mahal. Menggunakannya untuk supervisi langsung terhadap staff yang mampu mengelola diri sendiri justru menambah kesulitan-keslitan yang sudah ada. Di pihak lain, pemberdayaan memungkinkan bakat pimpinanial untuk lebih difokuskan pada tantangan-tantangan eksternal dan bukan pada problem solving internal.
  • Pemberdayaan bisa mengungkapkan sumber-sumber bakat pimpinanial, yang dulunya tidak dikenali, dengan menciptakan situasi dan kondisi dimana bakat bisa tumbuh subur.
  • Staff tidak lagi disiapkan untuk menerima sistem-sistem kontrol dan komando yang kuno itu. Semakin luasnya ketersediaan pendidikan, penekanan lebih besar pada pengembangan sepanjang hidup, dan tujuan kepastian keamanan kerja dan peningkatan yang mantap telah menyumbang pada situasi di mana pekerjaan dinilai berdasarkan kesempatan-kesempatan pengembangan yang ditawarkan, bukan sebagai pekerjaan itu sendiri. Organisasi-organisasi yang gagal memenuhi aspirasi-aspirasi ini tidak akan memperoleh kinerja yang mereka tuntut dan staf terbaik mereka akan terus-menerus dibuat tak berdaya.

D. Pemberdayaan Pegawai

Pemberdayaan Pegawai difokuskan ke Pegawai, tingkat terbawah dalam setiap organisasi. Jika dalam organisasi tradisional, Pegawai tidak diperhitungkan dalam pembagian kekuasaan (power distribution), dengan pemberdayaan Pegawai, kekuasaan justru digali dari dalam diri Pegawai

Pemberdayaan Pegawai adalah pemberian wewenang kepada Pegawai untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari pimpinan di atasnya. Jika di dalam pendelegasian wewenang, kekuasaan diberikan oleh manajemen puncak kepada para pimpinan di bawahnya (bukan kepada Pegawai), dalam pemberdayaan Pegawai, kekuasaan digali dari dalam diri setiap Pegawai melalui proses pemberdayaan Pegawai (employee empowerment). Pemberian wewenang oleh manajemen kepada Pegawai dilandasi oleh keberdayaan Pegawai yang dihasilkan dari proses pemberdayaan yang dilaksanakan oleh manajemen terhadap Pegawai.

Oleh karena pemberdayaan Pegawai dilaksanakan dengan menggali potensi yang terdapat di dalam diri Pegawai, maka pemberdayaan berarti pengembangan kekuasaan, bukan sekadar pendistribusian kekuasaan yang telah ada dan yang telah dimiliki oleh manajemen.Dengan kata lain, pemberdayaan Pegawai memberikan keleluasaan kepada Pegawai untuk melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Sedangkan pendelegasian wewenang memberikan  kekuasaan yang telah dimiliki oleh manajemen tingkat atas untuk didistribusikan ke manajemen di bawahnya.

Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.

Keyakinan Dasar yang Melandasi Pemberdayaan Pegawai

Pemberdayaan Pegawai hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar berikut ini:

  1. Subsidarity. Prinsip subsidiarity mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggung jawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang berkedudukan lebih rendah. Dengan kata lain, mencuri tanggung jawab orang merupakan suatu kesalahan karena keadaan ini akhirnya menjadikan orang tersebut tidak terampil.
  2. Pegawai pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan Pegawai adalah keyakinan bahwa orang pada dasarnya baik. Pemberdayaan Pegawai dapat dipandang sebagai pemerdekaan, karena dengan pemberdayaan, pimpinan tidak lagi menggunakan pengawasan, pengecekan, verifikasi, dan mengatur aktivitas orang yang bekerja dalam organisasi. Pimpinan melakukan pemberdayaan dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada Pegawai, memberikan arah yang benar, dan membiarkan Pegawai untuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka.

Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin mengerjakan pekerjaan baik, pimpinan tidak perlu lagi menerapkan metode guna membujuk Pegawai untuk mengerahkan usaha mereka. Pimpinan harus memastikan bahwa Pegawai memiliki pengetahuan dan teknologi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan pimpinan harus mendukung usaha Pegawai dengan menghilangkan hambatan apa pun yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.

  1. Trust-based relationship. Pemberdayaan Pegawai menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh manajemen kepada Pegawai. Dari pemberdayaan Pegawai, hubungan yang tercipta antara manajemen dengan Pegawai adalah hubungan berbasis kepercayaan (trust-based relationship) yang diberikan oleh manajemen kepada Pegawai, atau sebaliknya kepercayaan yang dibangun oleh Pegawai melalui kinerjanya.

Dalam pendelegasian wewenang, pimpinan tingkat atas memiliki wewenang karena posisinya (position-basedpower)dan kemudian mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada pimpinan yang lebih rendah posisinya.Pimpinan yang lebih rendah ini juga menerima wewenang karena posisinya, sehingga dia pun memperoleh position-basedpower. Sedangkan di dalam pemberdayaan Pegawai, Pegawai memperoleh wewenang bukan berdasarkan posisinya, namun karena kinerjanya (performance-based power).Tanpa kinerja, Pegawai tidak akan mampu menumbuhkan kepercayaan dalam diri manajemen, sehingga trust-based relationship tidak akan dapat terwujud.

E. Penutup

Secara esensial, pemberdayaan karawan dibutuhkan setiap individu, kelompok bahkan setiap organisasi. Organisasi yang berkeinginan terus maju dan dapat melayani custumernya dengan baik haruslah organisasi yang “luwes” mudah beradaptasi dan menyesuaikan dengan kebutuhan lingkungan. Lingkungan organisasi butuh pelayanan, pemeliharaan, dan kemakmuran, hanya pegawai yang berdaya sajalah yang dapat melakukan itu semua. Pegawai yang berdaya tidak secara tiba-tiba atau given mereka harus dibentuk diproses oleh organisasi.Perlu membangun mindset manajemen yang memberikan kesempatan luas bagi personalianya untuk tumbuh berkembang sesuai dengan potensinya, talentanya, komptensinya, bukan lagi bergaya birokrat, dan prosedur yang bertele-tele. Banyak dampak positip dari pemberdayaan pegawai ini dampak yang paling mudah dirasakan adalah, pegawai merasa dipercaya, dihargai, kepuasan kerja mudah dirasakan oleh setiap pegawai komitmen kerja tak lagi masalah bagi organisasi.

Referensi

Setyawan, Johny.,Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Salemba Empat, 2001

Clutterbuck, David.,The Power of Empowerment. Kogan Page, 2003.

Reynolds, Larry.,The Trust Effect: Creating the High Trust, High Performance Organization. London: Nicholas Brealey Publishing, 1997

Snyder, Neil H., James D.Dowd, Jr., Dianne. ,Vision, Values, and Courage: Leadership for Quality Management. New York: The Free Press, 1994

Oates, D., Leadership: The Art of Delegation, Century Bussiness Books: London, 1993.

“Empowerment, a leap of faith?”Management Training, Agustus, 1993

Bowen, D.E. dan Lawler, E.E.,”The Empowerment of Service Workers:What, Why, How, and When,”Sloan Management Review,Spring ,1992, Volume 33,no. 3.

Frey, R.,”Empowermrnt or else,.”Harvard Bussiness Review,September-Oktober, 1993

Greenberg, Jerald.,Managing Bahavior in Organizations,FisherCollege of Bussiness The OhioStateUniversity, Pearson Prentce Hall, 2005

 

 

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.